Главная причина неэффективности — это несовместимость бизнес-процессов и новых правил игры. Сначала небольшая, почти незаметная, потом все больше и больше. И вот наступает момент, когда лёд не выдерживает и начинает трещать. Как под той белкой из Ледникового периода.
Типичные бизнес-процессы
Да, у любого бизнеса, если он существует не первый год, есть запас прочности: иначе вы не пережили бы ни один из кризисов, ставших нынче регулярными. Но если делу вашей жизни приходится испытывать не только внешнее воздействие, но и давление внутренней массы ошибок, однажды всё начинает рушиться. Первый признак очевиден: вы перестаете зарабатывать и начинаете терять деньги. И узнаете вы об этом только при условии, что у вас есть правильная отчетность и получаете вы её без задержки. Кстати, что такое правильная отчётность и почему она важна, можно прочитать здесь.
Обычно всё начинается с постепенного, незаметного и тем опасного проедания капитала. Датчики тревоги не срабатывают сразу, и на этом постепенном минусе можно съесть очень много. При этом чем дольше вы работали без системы, тем сокрушительнее будет удар.
Есть небольшая доля бизнесменов, которые задумались о выстраивании бизнес-процессов на этапе создания компании. Таких, по моему мнению, не больше 10%. Остальные приходят за советом на стадии, когда работают на последнем издыхании и уже потеряли приличную сумму денег (как заправские грешницы, которые каются пастору в тот момент, когда любовники разбегаются, в ужасе от их политики вседоступности). Или им повезло иметь друга, который тоже был в сложной ситуации со своим бизнесом и рассказал, что у него есть человек с опытом, который знает, что делать.
Какую работу проделывает ментор с теми, кому нужны его опыт и знания? Он раскладывает все составляющие бизнес-процессов на фракции, связывает между собой пути достижения цели и саму цель, объясняет, почему так, а не как обычно.
Именно с целеполаганием у большинства собственников бизнеса возникают проблемы. Есть ощущение, что нужно делать-делать-делать, но на вопрос «Зачем?» внятного ответа нет. Есть сильное желание отложить ответ на этот вопрос, что подтверждается стандартным «Сейчас работаем, а со стратегией разберемся позже». Но основной фактор успеха — это правильно поставить цель и проложить к ней маршрут. Для этого нужно разобраться в желаниях и выстроить систему приоритетов: сначала достигнуть цель № 1, а потом уже переходить к № 2, 3, 4. Нельзя метаться туда-сюда и постоянно тушить пожары. Надо сжать зубы, построить фундаментальное и не менять его хотя бы 2−3 года!
К примеру, люди в бизнесе делятся на тех, кто подносит патроны, и тех, кто стреляет. Стрелять — это главное, подносить патроны — это цель № 2. Продажи — это стрельба, то есть инструмент, и именно со стрельбой, как правило, бывают проблемы. Но нет никакого смысла усиленно палить из всех орудий, если цель не определена.
Если вы дошли до этого сами или с чьей-то помощью: считаем, что первый уровень GTA пройден, переходим на второй.
И так сойдёт
Когда мы выходим на нужный маршрут, оказывается, что вокруг множество препятствий, которые нас децентрализуют. Одно из них — страхи.
Зачастую мне приходится противостоять сопротивлениям, рожденным страхом потерять хоть как-то, хоть кривенько, но работающий бизнес. Принцип «работает — не трогай» — основная причина, почему 80% посредственных компаний не могут перейти в 20% успешных. Если же вы не уверены в изменениях, то можно проконсультироваться с людьми более опытными и имеющими авторитет в ваших глазах.
Кому бы вы не доверились, все инициативы должны рассматриваться как опциональные. Задача № 1: не просто отработать новые приёмы по прописанной цепочке, но и сохранить старые процессы, пока теория не подтвердится. Таким образом, вы застрахованы от негативных последствий, если вдруг такие случатся. Как в A/B тестировании.
Если страх вы перебороли, и появилась уверенность, вам всё равно не стоит расслабляться. Есть ещё одно минное поле, по которому вам придётся пройти.
Старый конь, который портит борозду
Да есть риски. Один из них — что ваши менеджеры не захотят адаптироваться к новым условиям. Но это также прекрасная возможность выявить тех, кто к вам не лоялен, кто не готов развиваться, кто ставит привычку и удобство впереди потенциальной прибыли, в том числе личной. Вас начнут отговаривать, убеждать, что всё рухнет, что это бесполезная трата времени, что время сейчас неподходящее, и на рынке ситуация нехорошая. В этот момент нужно разобраться в своём персонале, и если чувствуете, что ваш взгляд не объективен, то позвольте кому-то другому посмотреть на ситуацию со стороны. Как я писал в статье про подбор персонала, чувство общности иногда играет с нами злую шутку.
Ментор помогает выявить перспективных сотрудников среди текущих и отобрать потенциальных звёзд с внешнего рынка. Хотя он никогда не работает с кандидатами напрямую, он даёт руководителю систему координат, которая помогает определить: вознесёт человек компанию в небо, как воздушный шар, или утянет на дно, как тяжёлый, хитрый, токсичный камень.
Самое сложное в сплочённом коллективе: определить тех, кто манипулирует руководителем. Кто-то должен открыть собственнику глаза. Ну и провести воспитательные работы, плавно переходящие в санитарные.
Иногда сотрудникам необходимо переработать, чтобы потом было легче. Важно объяснить людям, что это их инвестиция в собственное время и потенциальный доход.
Что такое миссия на самом деле
У команды должна быть миссия. Например, стать банком № 3 в России. Или изобрести что-то. Или расти на 20% каждый год и вообще не тратить денег на рекламу (потому что сервис настолько хорош). Или выиграть громкое дело. Или освободить Гроб Господень от рук неверных (ну, там уже потрудились крестоносцы, но смысл понятен, я думаю). Миссия должна быть едина внутри и снаружи: если внутри мы говорим, что хотим заработать денег, а снаружи, что спасти мир, то ничего не сработает.
Да, иногда коллеги становятся практически родственниками. Но если это злой, токсичный, ленивый, пессимистичный родственник, который тянет вас на дно и призывает забить на все попытки стать лучше, то нужно деликатно с таким человеком расстаться. Конечно, только если вы сами мотивированы достичь большего. И да, параноики тоже иногда полезны, но если их заносит, они сходят с рельс и распространяют свои яды вокруг, то задача руководителя — их изолировать. Хотя прежде всё же стоит вывести человека на откровенный разговор и выяснить, что его пугает, чем он недоволен. Может, он просто защищает свою территорию, может, просто достаточно сказать «не бойся, мы тебя не бросим, мы тебя переквалифицируем, мы найдём тебе место как доверенному лицу» — и он снова станет ценным звеном в команде.
Гарантия результата
Есть ли гарантия? Можно ли один раз всё настроить и жить до конца дней долго и счастливо? Что ж, ровно настолько же, насколько можно единожды постричься и навсегда остаться с идеальной прической.
Ничто не вечно. Предпринимателю нужно найти человека, который поможет прописать и воплотить план развития бизнеса, инструкции для подразделений, стратегию для ориентира и мотивации. Но время идёт, вводные изменяются. Как правило, бизнесмен проводит с таким человеком около полугода, отстраивает процессы так, как ему комфортно, и пропадает — до следующего этапа. И это нормально.
Иногда океан задач кажется безразмерным. Это тоже обыденность. Секрет в том, чтобы разделить большую задачу на много маленьких и поощрять себя по ходу исполнения.
Как в том анекдоте про быков, когда молодой видит с холма пастбище коров и говорит старому: «Побежали скорее, нужно успеть всех осеменить!». А старый неспешно отвечает: «Вот ты сейчас побежишь и всех распугаешь. Лучше мы спокойненько спустимся и чинно, спокойно, по одной их всех и… осеменим».
